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比培养更重要的,是找到对的人

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[LV.3]偶尔看看II

发表于 2021-12-27 16:58:49 | 显示全部楼层 |阅读模式
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导语:选拔比培养更重要,人不对,培养也是无效的。你要招什么样的人?不招什么样的人 ?



招聘比培养更重要


我们最开始成立了一家招聘公司,做得很好,是很多大厂的供应商。

2015 年我们招了两批人,第一批是90后应届毕业生,进来后我们进行培养。

我每天早上带他们演练,分析公司商业模式优点和缺点,梳理人才结构。我每天早上做一遍,他们学得非常快,那年我们的团队创造了全国最顶尖的业绩,每个人一年做到几百万。

结果 2015 年底的时候,我们很痛心地让他们离开了。

因为我发现他们的核心价值观与我们不一样。我们创办这家公司的目的是为了帮助企业家,我们公司的使命叫做陪伴和成就。但他们觉得太虚无了。他们最关心的事只有一件:老板,今年能不能口袋里再给我多放80万?

当时我跟俞头特别痛苦,如果开掉他们,公司一下垮了,整个招聘团队就没有了。如果说要他们留下,我们就会和自己的愿景使命背道而驰。最后还是让他们离开了。

招来价值观不一致的人,酵母用一年的时间付出代价。

2016 年,我们又犯了一个错误。这一年我们吸取教训,去找价值观一样的人。

我们在原来阿里的体系内,招了一批看起来成熟的管理者。他们管过很大的团队,有十多年的销售管理经验,跟我们的文化价值观极度一致。结果没想到,一年下来后,我们公司原来的90后员工们,80%都离职了。为什么?

老大坐在那里不知道现在发生什么样的情况,就每天占用晚上的时间,长时间的开会。但开会不能真正地解决问题,也不能帮助员工拿到结果,还要作威作福地当他们的老板,所以员工都不愿意跟着他们。

经历 2015 和 2016 年的坎坷之后,我们在 2017 和 2018 年自己带出来一批人,后面发展就顺利很多。通过这些案例,想告诉大家,招聘比培养重要。



什么时候应该招人?


那么什么时候,应该招人?

第一个, 快速发展期,人手不够的时候,需要招聘。

第二个,在人才盘点以后,发现公司内没有这样的基因,需要招聘。比如我们公司没有技术基因,所以要找CTO。

当我们选拔公司一线干部的时候,应该培养还是外招?毋庸置疑,需要内部培养。

基层干部要天天拿结果,要对下面的事情非常熟悉,当销售问他这个事情怎么做,他要马上说出方案应该怎么出。

如果空降下来的管理者六个月都搞不明白,下面的人就拿不到结果。

一线管理者都要外部空降,员工自己也觉得没有希望,觉得自己没有机会,所以会打击一大片。

很多人问我,创业0-1这么困难,人才该怎么搭建起来?

一个公司最早只有老板和员工,是没有管理者的。我们公司公司真正的转折是2017年,我们下定决心三个业务老大手把手带大学毕业生,我们公司最早的人才储备,就是从那个时候开始的,有了第一批基层管理者。

现在有了第二批中层管理者,今年空降了几个VP(高管),高管也还在磨合的过程。

所以我告诉大家,每一个企业在每一个阶段面对的问题不一样。

0-1阶段,只有老板和员工。

什么叫过了0-1呢?不单商业模式跑通,账面上有点钱有点客户积累。重要的是0-1之后,有没有一批忠心耿耿的员工,你有没有一批管理者,这是最重要的标志。

你没有人,用钱能解决扩张的问题吗?解决不了。

到了第三阶段,公司会从这些一线管理者中拔一些中层,就慢慢起来了。到第四阶段,这时候才会空降高管,才会改变和消化他。高管进到公司,下属和老板都在慢慢改变这个高管。

所以要明白什么样的人需要外部招聘。



招什么样的人?


什么样的人是未来所需要的精英化人才?

你是要招管理层,还是招员工,招聘的对象不同,要求的特质也不一样。

管理层我们到底要招什么样的人呢?

其实就两条:第一个叫德才兼备;第二个叫志同道合。

管理者要德配位,品德一定是第一位的,这是一个人最底层的东西,不具备这个德,位置越高,越危险。

什么叫志同道合?这个人明明不喜欢我们的业务,我就觉得他很优秀,或者融资需要,我把这个人拉进来。你觉得这个事靠谱吗?所有的管理者都是成熟的, 他不是一张白纸,他不是靠你忽悠来的。

如果他对你没有兴趣,强让对方来,这样的关系不牢靠,一遇到风险就会跑。我们公司从14年成立到17年,在这个过程中,我们没有融资,所以都要自己贴钱,如果他们不坚定使命,会坚持不下去的。

员工我们要招什么样的人呢?职业素养就八个字:聪明、乐观、皮实、自省。

第一个,我们还是要找聪明的人。

第二个,要找乐观的人。什么叫乐观呢?掉在茅坑里都能自己爬起来,他还乐呵呵的人。为什么呢?因为我们每个人职业生涯都是有高有低的,你遇到的困难永远是比较多的。

第三个,皮实的人。说也说不得,骂也骂不得,那你想他什么都不会,很多时候你是要教育他的。但是他有颗玻璃心,他就碎掉了。那这个时候他很痛苦,管理者也很痛苦。所以不要去招那种玻璃心的人。

第四个,自省的人。我们每天晚上睡到床上的时候,能不能够灵魂拷问一下,我今天哪些地方做得好,哪些地方做得不好?这叫自省。

这就是我们要招聘的人才,聪明乐观,不要有玻璃心,还要懂得自我反省。



不招什么样的人?


我们知道了要招进什么人,也要知道什么样的人不要招进来。

以下五种人,你最好不要招进来。

第一种:个人英雄主义突出的人

在团队中,如果有人做事情只是为了彰显他很厉害,做得好全是我的功劳,做得不好的全是别人的锅,那这种英雄主义绝对不是一件好事,会破坏群众基础。

他如果是个员工,在团队里他就是个刺头;他如果是个管理者,那下属一定变成了一堆马屁精,因为他知道老板喜欢彰显他的能干,下面人全在那拍马屁。最后结果就是,老板本人累死了,业务也垮掉了。

所以,不要招那些个人英雄主义突出的人。

第二种:无欲无求的人

他柴米油盐都不进,这种人成本太高了,你驱动不了他。一个人对什么都无欲无求,你能拿他怎么办?那只有放弃了。

第三种,偏执狂

不撞南墙不回头,撞了南墙也不回头的人。他极度固执,沟通管理成本高。不要把偏执狂招进来,成本太高了。

第四种,说到做不到的人。

把再小的事情交给他,他说可以,但做不到,根本不靠谱。什么是靠谱?交给他的事,不管做不做得到,都能做到事事有回应,事事有着落。最怕讲的时候,他什么都会,但做起来一样都不会,这样的人是不可以招的。

第五种,晚上想想千条路、白天走老路的人

为什么会这样?因为他的想法太多,想得太多,最后就不执行了。

以上就是一些基本的关于招聘的经验。选拔比培养更重要,在不合适的人身上花时间,是管理的最大浪费。


作者:张丽俊,知名组织创新专家,创业酵母创始人,前阿里巴巴集团组织发展专家

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