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供应链人如何养成框架性思维能力?

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[LV.3]偶尔看看II

发表于 2021-1-12 14:06:28 | 显示全部楼层 |阅读模式
01
框架性思维 Vs. 非框架性思维
我们讲到框架性思维能力,大部分时候和系统性方案能力(Systematical Solution)或者外企讲的战略思考能力(Strategic Thinking)有很多相似的地方,以下我就等同用之。

无论是读历史,还是读现代商业故事,一个人如果被描述成有战略眼光、格局或者能力,那么这个人一定是成功者;而相反,则是一个失败者。

正所谓,小成者布局,中成者造势,大成者立框。

比如诸葛亮的“隆中对”定下了三分天下之格局;太平天国东王杨秀清坚持拿下南京而非直接冲向中原,奠定了10几年的半壁江山;当代商界风云人物马云从开始切入到B2B(1688批发网),到坚持投入到B2C(淘宝、天猫),奠定成为商界大佬。

刚举的这些例子都属于比较形而上或者说是最顶层的框架性思维,我们一般人,很难有机会去遇到或者培养这种顶级场景的框架性思维。

但是普通人,仍然需要培养框架性思维能力,为什么呢?比如我们在工作里,因为缺乏框架性思维能力,不管是一般的员工还是企业的老板,很多人表现的匆匆忙忙,撇开那些故意制造假象的资深老油条,大部分人其实是真的很忙,东一榔头、西一榔头,虽然用外表的忙碌,安慰了内心的空白,可实际却是他们越忙,世界越乱!

而回到供应链领域的应用场景,当你要全权负责运费指标降低,或者库存指标降低,或者交付绩效提升,或者让你第一次去管理供应链大部门、管理一堆人的时候,往往会出现:

1,冲上去就采取自己知道的一两个措施,所谓新官上任三把火,然后呢,没然后了,熄火了。


2,今年任务完成了,但是明年怎么做?完全不知道。


3,一个部门,摁下葫芦起了瓢,每天救火,焦头烂额,然后还说,自己带的兵素质太差。

这些固然有一些通用管理学方面的技巧,但是更多是因为没有供应链领域的框架思维能力所导致的。

如果觉得这上面的场景太宏观,我们再举几个供应链工作的具体例子:

真实案例1:
某跨境电商,老板想到要降运费,接着认为空运费是异常,于是每天自嗨着喊着要杜绝所有空运费,要争取做到0空运费。

于是要求财务和物流人员把发生的所有空运费每周分析,每周基于分析的现状列明责任人,对外部责任人发函要求追责索赔,比如某某供应商交货晚了点,要让其赔钱等等;甚至物流供应商因为海关查验晚到,也要去找物流供应商索赔。

全然不顾当前的供应商现状、当前库存现状、当前操作现状如何,也全然不顾对于整体供应链系统或者各参与方如何影响,反正我是老板我最大!

他的逻辑线是:
运费高=》降空运费=》每周分析和发函追责外部人员=》空运费一分都不要花。

真实案例2:
依然是上述企业的老板在一次会议上,听到销售说一款加湿器低价甩卖的时候,客户投诉无法使用。

首先问该货物库存有多少,然后开骂计划人员,说怎么这么多库存,计划人员解释说是三年前铺货模式所备,然后还是骂计划人员,就是你们做的破计划,做的计划不准,所以库存这么多。

这里的逻辑线是:
某款货物客户投诉=》发现库存多=》计划失责=》预测做的不准=》只有能做准确预测的人才让我满意。

真实案例3
依然是关于运费降低的事情,运费=单价*货量,一般呢,货量是实际发生的,而单价降低,不就可以运费更低吗?但是操作人员总是说运费单价没法再降了,于是某电商企业老板的财务和老板就希望建立出标准的/合理的线路/产品运费单价表。每个月看实际产品运输单价与标准单价是否有差异,然后进行解决。

他/她的逻辑线是:
运费看起来高=》降单价=》物流人员说单价不能降=》建立标准单价=》分析与实际差异=》再想办法解决

这些案例的共同点都是从“点”出发,围绕“点”来做,结局也是陷入“点”中,投入巨大的资源,而回报甚少,甚至没有。


比如案例1中,每周有人专门计算,然后去追索所谓的异常空运费用,结果是一次成功的追回也没有;案例3中,该司大概花了快3个多月的时间,财务和物流部门没日没夜的,一遍遍的计算、核算,然后出了一份所谓的标准单价表,然后呢?没有然后了,因为市场行情在变,产品运输路径也在变,一切再回到从前而已。不仅没有达到自己想要的结果,而且还某种程度上干扰了现在正在运行的供应链系统,带来更坏的结果。
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02
那么如何描述供应链领域的框架思维能力?

供应链领域的框架思维能力就是:

基于现实的供应链问题/任务,

首先澄清目标,了解问题表象、背后机理和明确要实现的目标;

接着搭建框架,汇总各种方法和以及要素之间关联性;

最后排列主次,进行细节思考和解决,并且按照优先顺序筹划执行。
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这正好与大部分人,比如案例中的人在遇到复杂问题时陷入主观和局部而不能自拔或者极度自嗨相反。

03
如何培养供应链领域的框架思维能力?

以我个人成长经验来说,既受益于先天或者儿童时期的兴趣,也来自于后天工作中得到的专业训练。我个人建议,通过如下步骤/方式进行培训:

专业层面:

1,熟悉供应链指标
不管你仅仅做采购,还是管供应链,还是企业老板的角色,要了解供应链的一级指标都有哪些,这些指标大概怎么计算的?相互之间是正相关还是负相关关系?关于各个指标,可以参考我的这篇文章《我这样理解供应链》。

这有助于定量化、数字化驱动思考问题,并且用于框架思考时候清晰的梳理目标和要解决的问题。

2,多做跨职能项目
跨职能项目中,可以更好的观察他人的角色和行为逻辑;如果没有跨职能项目,多参加些其他部门发起的与供应链相关活动和会议,多管点闲事,好处大于坏处。

这有助于深刻的理解各种实践行为与供应链指标之关系,也有利于理解不同行为会带来哪些变异的后果。

3,总结绩效改善方法
实现目标的方法有千万种,有些方法和手段,可能只是另一种方法的套娃,要总结归类,以及理解不同方法的相似和异同,这些都只有靠总结和升华才能有刻骨铭心的感受。

这有助于把千千万万的方法,或者曾经的某个点线思路,进行框架化,而不是把某个好方法放大成为全部。
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业余层面:

1,多读历史
历史上有各种人物,各种事件,影响着历史的走向;成功的人,除了部分人自带运气以外,还因为他们在战略上高瞻远瞩、难题解决上善用框架思维,我们以同情之理解,理解之同情就能够深刻的知道,有些人的成功是必然的,有些人的失败也是必然的,以及我如果是他,我会这么做吗?我有其他的思路吗?

这有助于让自己在多种场景中,假想自己成为其中的主人公,模拟畅想自己的框架思维能力。

2,多看战略
多学习别人的战略,尤其是大公司工作的同学们,多看看公司的年度规划和各种内部公开战略资料;甚至看看毛主席的各种文章,比如《论持久战》。

这有助于拔高自己的格局和视野,凡事不怕想大,就怕想的太小。想的大,才是使用框架性思维能力的前提,否则杀鸡焉用牛刀。
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总结来说,通过专业层面和业务层面的主动训练,遇到问题时,让框架性思维成为一种习惯,我们就很容易了解到供应链以及其他领域的底层逻辑,融会贯通,进而发展出自成体系的方法论,成为顶级供应链高手。


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