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【热点案例】利丰供应链“帝国”的前世今生之“三年计划”(二)

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发表于 2014-12-5 08:54:57 | 显示全部楼层 |阅读模式
                     
利丰模式独步全球
20世纪90年代以来,越来越多的企业、公司将供应链管理的概念纳入他们的战略议程中,国际上一些著名的大企业,如惠普、IBM、戴尔电脑等,在供应链管理实践中都取得了瞩目的成绩。在全球范围而言,香港的利丰集团无疑是其中的佼佼者之一。美国哈佛商学院就对利丰的供应链管理实践做了多个商业案例分析,《哈佛商业评论》称利丰的供应链管理为“香港风格的供应链管理”,具有“快捷、全球化和创业精神”。 利丰贸易有限公司总裁乐裕民(Bruce Rockowitz)表示,在这个世界中,各采购国之间将没有边界,而利丰拥有在一个“平的世界”中管理供应链的独特模式。“在美国任何一家商城里,都会有30%~40%的商家是利丰的客户。消费者们基本不会注意到我们公司,但在各类服装以及家庭用品背后,却是我们在提供服务。”“供应链的演变与发展造就了现在的利丰模式。”正是依靠这种有效的“供应链管理”,利丰能够比竞争对手更快、更准确、更灵活同时更低成本地为客户提供产品,并将来自供应链上的收益最大化。
冯国经曾举例说明利丰的全球供应链管理模式:
“比如说我们获得了来自欧洲一个零售商的10000件成衣订单,这不仅仅是一项简单的、需要我们在韩国(或印度尼西亚)的分支机构直接韩国或(或印度尼西亚)货品的业务。可能的做法是,我们从韩国买纱并运往台湾进行纺织和染色;同时,由于日本的拉链和纽扣是最好的,而大部分都是在中国内地生产,因此,我们会到YKK(日本的一家大型拉链厂商)在中国内地的工厂订购拉链;之后出于配额和工人状况的考虑,我们认为在泰国生产是最好的,便再把纱和拉链等运到泰国进行生产。又由于客户要求迅速交货,因此我们会分别在泰国的5间工厂下订单,这样,我们便能有效地为客户度身订造一条价值链,尽可能满足该客户的需要。
在收到订单的5个星期后,10000件衣服就放在欧洲客户的货架上,它们看起来像是在同一间工厂生产出来的(例如,它们的颜色完全相同)。可以想象当中的物流及工序的协助是如何完善的。这不仅是一种高增值、真正能做到全球化的产品,而且是前所未有的。该产品的标签上或许会写上‘泰国制造’,但却不完全是泰国产品。我们分解整个生产过程,并为每个步骤寻求最佳的解决方案。我们并不寻求哪一个国家可以生产出整件上佳产品,取而代之的是我们对价值链(生产过程)进行分解,然后对每一个步骤进行优化,并在全球范围内进行生产……这样做的好处不但抵消了物流和运输的成本,而且使我们能借着提供高增值服务而收取更高的费用,公司能生产出更复杂的产品并更快捷地进行交付。”
2、持续前进的秘密武器:零起点再出发的“三年计划”
近年来企业管理的一种最新发展思潮,就是从现在先跳到将来,先考虑未来世界经济的总体环境,确定公司在这种大气候中的发展模式和发展目标,再向后计划。利丰的三年计划就融合了这种思想,从三年后的目标出发,回望企业现况,找出差距,然后利用SWOT分析方法,分析企业的优势(Strengths)、弱点(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats),扬长避短,利用机会,制订企业跨越距离的发展策略。
与其他公司相比,利丰集团企业管理的一个最重要特点,就是管理层冯国经、冯国纶兄弟对公司发展实施有目标规定的“三年计划”。
2010年,乐裕民曾这样形容利丰的“三年计划”:“每隔三年我们都会考虑公司革新的问题。我们花一年的时间去审视哪些要做出改变……我们想推倒一切,从头再来。我们放眼未来,勾画蓝图,预见今后的贸易将如何发展,并考虑公司会遇到经济衰退等等其他问题吗?我们志存高远,放眼未来,为公司寻找发展的方向。如果我们发现存在缺陷,便会通过变革来弥补。为此我们形成了一套战略,而此战略一旦形成,我们将会贯彻执行。虽然这个过程非常繁琐,但这恰恰是利丰的成功之道”。
利丰集团董事总经理冯国纶认为,公司经历了多次转型,深深明白到市场环境变化莫测,所以每次做“三年计划”时,都要从最低的一层开始思想:“这个生意是否值得做下去?”零起点计划,虽然较为繁复和耗时,但优点是计划在没有包袱的情况下做出来,使企业管理层保持清醒,真正根据最新环境和企业状况,评估和展望企业的将来。
“三年计划”的最初意念,是来自中国政府关于国家发展的五年计划。自中华人民共和国建立以来的数十年间,国家一直对经济发展制定五年计划。冯氏兄弟认为,这种体系“可以使公司向前看,但又不会看得太远。”一个固定年期的计划有助企业达成中长期的目标,使企业有计划地成长。这个固定年限的计划可使企业订立特定的经营目标,并按照目标有步骤、有组织地进行,并使企业转型和改造成为企业持续工作的一部分。但是,如果按照国家以五年为期做计划,对企业来说年期太长,有可能令企业跟企业快速转变的市场脱节,计划脱离实现环境;而如果计划的年期只有一两年的话,计划目标就会太短视,缺乏让计划深化和贯彻的时间。因此,取其平衡,以三年为计划年期:第一年是计划和开展;第二年是整个企业努力落实计划,争取达到目标;第三年达到目标并做检讨。三年给予企业各个部门回转的空间,应付与计划有所不同的外部环境转变,并把握最适合的时机去达到目标。
2008年4月,冯国经在接受台湾《商业周刊》采访时表示:“如果公司要管理得好,你一定要有你的Regularity(规律、节奏),不能今天是这样,明天是那样。但这不表示我们没有危机感。所以我们变,从稳定追求平衡,就用‘三年计划’。计划订下来,就三年不变,三年来一次大变。Zero Base(零基计划)造好之后又Regular。”“在快速移动的世界中进行计划,需要不断反应变化,也需要提供足够的稳定性来执行计划。快速流动的资讯以及变动的环境是为了回应风向的些微变化,但是,一艘回应所有风向变化的船只永远到不了岸边,所以,船长需要订一个目标,使全体船员专心一致地朝向目标,然后,再定期重新评估所在位置并做出修正。”
冯国纶在美国读MBA时曾听到一个很有名的故事:一家制造马鞭的企业,一门心思去研究如何做好马鞭,把马鞭做得出神入化,但却不知道世道已发生变化,社会已不再需要马鞭了,结果这家企业最后被迫倒闭,这个故事说明了解市场环境的极端重要性。冯国经兄弟认为,等到环境转变才想到要去适应环境的企业,只是属于小学级、中学级企业;能够事前预测到环境的转变,提前改造企业使之去适应未来环境的转变,才属大学级企业。因此,利丰决定每三年停下来全面检讨一次,看是否需要改造自己。
冯国纶解释说:“我们有固定的三年计划。计划的思想就是我们不想转移目标,我们想明确目标。在每个‘三年计划’开始的时候,我们坐下来从根本上观察公司的业务。我们用倒推计划的方法,先确定三年时间内想达到的目标,找出我们现在与未来目标之间的差距,然后再看要达到目标我们必须做些什么。”利丰“三年计划”的制订,大致分四个步骤:
第一,通过环境分析预测三年后企业发展的基本景观
任何企业的发展都脱离不了现实经营环境。因此,利丰的“三年计划”首先从环境分析入手,包括对企业未来三年的出口市场、采购市场、外汇变动、产品技术、资讯技术、客户乃至消费者的需求等各种因素的深入分析,描绘出三年以后的经营环境,即企业发展的基本景观。
第二,从公司的愿景出发,根据预测的企业环境景观制订具挑战性的发展目标
公司的愿景是一个带领企业经营的长期方向,然后根据方向和环境制订计划目标。利丰的愿景是:“为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品的最佳贸易公司。”从这一愿景出发,利丰在每个“三年计划”都将根据未来企业环境变化制订出发展目标。这一目标首先应该是可达到的,因为如果目标与企业的客观实际情况不符,无法达到,这对企业没有任何好处;其次,这一目标必须具挑战性,因为在一个高速转变的环境中,不思进取的经营将不可能保证企业持续领先。利丰认为,一个具挑战性的目标能鼓励公司管理层和员工走出舒适的环境,通过寻找新市场和新经营方法,达成更高的目标。而要挑战极限,企业就必须走出过去成功的模式和框框,探索发展的新途径、新方法。
第三,从公司目标回望企业现况,找出差距,制订跨越距离的策略
冯国纶表示,近年来美国企业管理的一种最新发展思潮,就是从现在先跳到将来,先考虑未来世界经济的总体环境,确定公司在这种大气候中的发展模式和发展目标,再向后计划。利丰的“三年计划”就融合了这种思想,从三年后的目标出发,回望企业现况,找出差距。然后利用SWOT分析方法,分析企业的优势(Strengths)、弱点(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats),扬长避短,利用机会,制订企业跨越距离的发展策略。
冯国纶强调,运用逆向思维制订的“跨越距离策略”需要有新思维。他举了一个生动例子说明这个问题:“我们从这里(利丰公司位于长沙湾的利丰大厦总部)到九龙尖沙嘴,如果给定3个小时,可以考虑以跑步的方法达到目标。但是,如果只给15分钟,再用跑步这种旧思维就无法按时到达目的地,因此必须有新思维,如考虑以‘打的’的方法实现。”他认为,往后推的计划,有利于推动企业运用非常规的新方法或新途径实现目标。例如,利丰在1996年至1998年的“三年计划”中,就是突破了以往企业内部增长模式,通过收购天祥洋行,使之融合到集团之内而达到营业额和盈利倍增的目标。
第四,根据策略组织实施计划,并因应环境改变修订策略
策略一旦确定,就需要切实推行,组织实施,包括投入资源、人力,制订实施时间表,公司各部门如何改变组织架构去配合策略的实施等等。当然,利丰的“三年计划”并非一成不变,而是因应客观环境变化去做适当调整。如2000年,利丰碰上收购Colby集团的难得机会,虽然此项收购事前并未列入计划,并且也因而使公司未能实现计划的部分预期目标,但利丰相信该项收购将像收购天祥洋行一样,长远看会给公司带来更大效益,因此迅速展开有关收购。
自1992年上市以来,利丰贸易经历了六个“三年计划”,总体而言取得了成功。其实,利丰的“三年计划”自1989年私有化时已开始实施。经过三年时间,利丰完成结构重组计划,将集团的贸易业务分拆上市。上图是历次“三年计划”的具体目标及实现情况。
利丰有话说:“三年计划”为内地企业摆脱“平原化”发展提供借鉴
张家敏(利丰发展<中国>有限公司及利丰研究中心董事总经理):我们跟清华大学的教授一起研究过这个问题,内地的一些企业一般做到四五年,最多八年的时候,就会有一个“平原化”的发展瓶颈,很难再有大的突破。经营了105年之后,利丰的业务之所以还能够不断上升,不断打破这种企业“平原化”的情况,“三年计划”是我们的秘密武器。每三年重新再出发一次,面对新的目标,就必须想出新办法,利丰成功的关键就在于百年来不断地创新,无论面对什么情况,要达到既定目标,就强迫自己要想出新的办法来,这些新办法带来我们的很多转变。如果利丰的经验可以帮助内地企业解决“平原化”问题,那么“三年计划”是一个很好的入手。
为了克服“平原化”,我们一来发展自己的业务,即有机增长;二来收购兼并别人的业务,以期带来新的业务成长。利丰的收购兼并有很多,过去30年中依保守统计,收购了至少40家外国公司。我们的“三年计划”都是公开的,从怎样制订和实现“三年计划”可以引申出很多案例,看到我们怎样去面对过去的诸多困难。
林至颖(利丰发展<中国>有限公司利丰研究中心高级经理):我们的“三年计划”的具体做法是,比如从2008年到2010年,一般从第一年(2007年)开始预测三年之后的远景,了解供应商网络和客户群以及全球宏观经济的走势,规划出一个三年后的远景和目标。然后倒回来,看看现在比三年后要实现的那个远景还有什么差距。然后在每年都定下具体目标,包括营业额、盈利率以及一些营运指标。定下来以后无论外界环境发生任何变化,三年之内都不会改变。
比如上一个“三年计划”,从2008年到2010年。在2007年我们做预测的时候,房地产、股票市场和整个全球经济都发展得很好,我们制订了一个进取的“三年计划”。但是2008年~2009年一下子遭遇了金融危机。我们最主要的客户都在欧美,零售商、品牌商、连锁店的很多世界500强企业都是我们的大客户,金融危机对它们的打击很大,使得我们的采购量下降,也牵连受到很大冲击。但是我们的三年计划没有改变,生意不好了,我们就要再想别的方法,比如开拓国内市场,兼并收购一些有潜力的公司来强化我们自己的业务,争取把那两年中失去的业务份额再增加回来。最终结果还是比较令人满意的。
未完待续。。。

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