在中小企业,谁在做供应链的核心业务?

[罗戈导读]供应链管理:实践者的专家之路

摘自《供应链管理:实践者的专家之路》,刘宝红著。

企业小的时候,供应链职能往往不健全,比如缺乏独立的计划部门;或者虽然有相应的职能,但其核心任务却由设计、营销等内部客户承担。我服务过多个中小型企业,年度营收在几亿,发现这种现象很普遍。

比如在这些企业,供应商选择和管理随说名义上归采购,其实由研发人员兼职,采购做的是以订单处理为主的行政文秘工作。我曾经做过问卷调查,针对三个中小型本土企业,询问学员关于供应商的问题,发现47%的问题来自设计,以及围绕设计的产品管理和项目管理等职能。而作为供应商管理的对口职能,采购人员只占供应商问题的18%。为什么呢?这并不是因为采购人员能力强,没有问题;而是供应商选择和管理,虽然是采购的核心任务,其实是由技术人员来负责的,这也在现场培训、互动中得到验证。作为对比,在规模大、职能分工明确的企业,设计提的供应商管理的问题就少多了。这也是为什么在培训这些中小企业的时候,我都让技术人员参加供应商管理的培训。有一位董事长不理解这点。其实这种情况在他的公司更加明显:在他们公司的问卷调研中,供应商相关的问题中,过半的是技术人员提出的。

对于中小型企业来说,采购额有了一定规模,有了一定的基础来管理供应商,也对供应商的绩效要求更高,客观上要求专业职能来管理,而采购是对口的职能。采购的挑战呢,就是从订单处理为主的“小采购”,向以供应商选择、管理为主的“大采购”过渡,成为供应商选择和管理的主角,并且做得更专业,做得更好。对于采购职能来说,就是建立采购经理人的“大采购”组织,配以供应商工程师等技术力量,完善供应商的选择和绩效管理流程,整合供应商,增加规模效益,力求供应商层面的大优化[1]。

在有些中小企业,与技术人员做采购的核心工作类似,计划的关键任务,比如需求预测,往往由销售来做。

企业小的时候,计划是个兼职任务。需求计划一般由营销、市场或者老板兼职,生产计划则由生产部门兼任。企业发展到一定规模,业务的复杂度大增,兼职计划力不从心,客观上要求专业计划职能的出现。于是,计划就成为一个独立的职能。但是,由于系统、流程不健全,数据准确性差,虽然有了独立的计划职能,计划的质量却没法保证,甚至更差。原先销售兼职做需求计划,他们可以利用业务知识,拍脑袋作出差不多的计划来,虽然差,但质量尚可。现在计划做需求预测,一方面由于系统的数据不完善,没有数据;另一方面与销售对接不畅,没有判断,需求计划的质量自然不高。再比如说生产计划,信息系统里的工序工时数据往往维护不准,生产部门凭借老经验,排的计划尚可凑活;现在由计划部门完全按照系统里的数据来计划,安排的计划则往往难以执行。这都决定了,计划职能很难有所作为,企业的管理水平也难以提高。

这些在供应链职能薄弱的企业很常见:供应链没有能力做好核心职能,就只能由更加强大的研发和营销等部门来兼职。对职业经理人来说,如果你在建制完善的企业做过,熟悉供应链的系统、流程和组织建设,加入这样的企业意味着很多机会,你可以把原来做过的、学过的实施下来。但如果你刚开始职业生涯,就加入这些管理粗放的企业,你在供应链专业上并不一定能学到多少。选错了公司,跟错了人,开错了头,是个大问题。

有一次我在上海交大,给他们的MBA做讲座。一位MBA说,他不赞成我讲的一些概念,比如寻源的时候尽量一品一点——一个料号归一个供应商做,以增加规模效益;但同一品类的不同料号呢,至少用两个不同的供应商,导入竞争,且互为备份。我的解释是,一品一点对供应商的选择、管理能力要求很高,企业需要有能力选择合适的供应商,并且把他们管好,从而有效管控供应链的风险。如果企业的供应商选择能力不高,选不对合适的供应商,那就只能同一个料号,多选几个差不多的,分散风险,但同时也分散了采购额,降低了规模效益。我能理解这位MBA为什么觉得我讲的都是错的:他职业一开始就在这种粗放型企业,一品两点、三点甚至四点,学到的自然是些粗放型的做法,开错了头。这让我想起《猫和老鼠》的一个片段,小鸭子一生下来,第一眼看到的是只猫,就认为猫是它妈妈;而真的鸭子妈妈来了,反倒被当成假的了。

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