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聊聊供应链的KPI体系

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发表于 2019-5-27 09:47:14 | 显示全部楼层 |阅读模式
前言
KPI在管理中的作用几乎没有一个企业会去否定。但KPI如何设置、设置多大权重......却是很多企业两难。一方面KPI指标有相互制约、相互影响。另一方面指标设置总无法达到自己想要的结果。


本文倒是给了一点思考,供大家参考。
—— 编辑部

谈起供应链的绩效,不同人,不同部门都有自己的理解。作为企业的管理者和运营者,他们都需要背负各种业绩指标。大家思考过吗:到底什么样的业绩指标KPI是合适的(或是最好的)?是否每个业绩指标最优,整个企业的供应链就会最优吗?如果部门(如采购、销售、生产、物流等)的业绩指标发生冲突,我们又该从哪个角度进行平衡呢?

这是个很有意思的话题。关于供应链的KPI问题,其实这里有几个不同层面的问题。一个是从企业到部门应该有哪些KPI?第二个问题,每个KPI的目标值应该多大才是合理的?

首先,我们需要考虑一下,设置KPI的目的是什么?KPI对我们有什么价值?大家常常会说,KPI是评估部门或者企业运营质量或者能力的一个指标。是的,这个观点有道理。但是如果通过KPI发现企业的运营质量有问题,那么我们又该如何呢?紧接着这个发现,我们需要做的是,找到企业运营质量问题产生的根源在哪里?如何才能解决这些问题?可是,目前很多公司里面的KPI可以帮助我们找到问题的根源吗?好像不行,KPI只能发现问题的表象,但是很难直接通过KPI找到问题的根源。
其次,在一个企业内,KPI是分层次的,企业的老板和部门的领导关注的KPI是不同的,部门的领导和每个岗位的员工的KPI也是不同的,这个是很容易理解的。但是大家有没有想过,这几个不同层次之间的KPI有没有关联性?如果老板看到的KPI很糟糕,但是每个部门的KPI都还不错,这种情况会不会发生?如果发生了,说明了什么?

这里可以分享给大家一个案例。欧洲有个咨询公司开发了一个供应链模拟游戏,叫做The Fresh Connection,模拟了一个生产果汁的企业,里面有四个不同的角色,分别是采购,生产,供应链和销售,游戏玩家需要四人一组,分别担任不同的角色,对各自部门内的事务做出一系列的决策,来帮助企业走出亏损的泥潭,比如采购需要决定采用哪些供应商,什么样的交易条件,质量水平如何,付款周期多久,等等,供应链需要决定仓库多大,安全库存多少,等等。游戏的结果根据整个企业的赢利情况决定胜负。去年10月,我们在一个外资企业做培训时,当时有8个团队参与游戏,其中有一个小组,他们在四个角色中的三个都是做的很不错的,这三个角色的KPI都是所有8组中最高的,但是这个小组所代表的企业的赢利情况并不好,处在8个小组的第5-6名的样子。这种情况很典型,在很多企业里也会看到,好像每个部门都很努力,部门的KPI也不错,但是企业就是不挣钱,谁也说不清楚是怎么回事?

其实,这个案例说明,如果供应链的KPI设置不合理,会导致企业内不同部门之间产生内部竞争,竞争内部资源以获得KPI的优胜,常常一个部门的决定有利于自己的KPI,但给另外一个部门的工作带来了很多问题。典型的实例是,销售常常会为了获得订单,答应客户很多额外的交易条件,但是这些交易条件都需要其他部门花费额外的成本才能达成,也许最终这样的订单是亏钱的,而不是赢利的。

很多企业里,我们发现供应链部门或者物流部门是最容易犯错的,或者说最容易被老板骂,最容易被发现问题,比如产品交付不及时,比如说库存过高,但是这些问题其实不完全是供应链或者物流部门的决策导致的,是多个因素的综合结果。产品交付不及时也许生产本身就延迟了,也许某个原材料缺货导致了生产推迟。库存过高也许是因为错误的销售预测,过高的销售预测带来了大量的库存,但是实际的销售量没那么高,那么剩下的东西都在仓库里,物流又能怎么办呢?
所以说,KPI的设置需要达到两个目的。

第一是要保证每个部门的KPI,甚至是每个岗位的KPI是要和整个企业的KPI相一致的,换一句话说,KPI就像一个纽带,把企业战略和部门的运营目标联系起来了,只要每个部门按照设定KPI的方向去努力,那么企业自然也会取得成功。要做到这点,一个是KPI需要分层次,从公司层面到部门层面再到岗位层面,其次不同层面的KPI要产生关联关系,就是说一个第一层的KPI指标,可以分解成若干个第二层的KPI指标,同样的,一个第二层的KPI指标可以再分解成若干个第三层的KPI指标。

第二要保证KPI指标和责任方联系起来,这样根据KPI就能发现问题的根源。责任方是什么,是部门,也可以是岗位,这样的话,只有某个KPI出了问题,我们顺藤摸瓜就能找到问题的根源。要做到这点,就要把KPI和流程关联起来,流程是什么,流程就代表了部门或者岗位。流程也相应的需要分层次,然后不同层次的流程和不同层次的KPI互相关联。这样就形成了一个表里关联的体系,KPI是表象,流程是内在的根源和机制,我们通过KPI这个外在的表象发现问题,然后通过关联的内在流程找到问题根源,并解决这个问题。
多么完美的系统,傻瓜也可以管理好一个复杂的供应链系统。上面的描述,回答了应该如何设置KPI的问题,下面我们讨论KPI的目标值问题。

这里我们分享第二个案例。有一个国内的民营企业,是做厨房电器的比较领先的一个公司。他们5年前开始做供应链的改善项目,在开始的2年内,把完美订单率从90%左右提升到了95%左右的水平,他们觉得收获很大。但是到了这个水平以后,部门的领导觉得即使也不错了,但是不能停下来啊,需要继续努力啊,所以又花了几年时间,把完美订单率进一步的提升到了一个更高的水平,这个时候他们发现,虽然这个KPI看上去很漂亮,但是很多其他部门都开始抱怨,觉得工作越来越难做,同时他们也发现,整体企业的赢利能力没有改善,反而有所下降,特别有些生产,物流成本在上升。
这个时候有人提出来,在他们特定的这个行业,是否需要特别好的完美订单率,客户对订单交付的敏感性如何,是否可以把完美订单率的目标往下调整,回到94-95%的水平,这个想法得到了管理层的支持,去做了特定市场的试验,结果非常乐观。一方面并没有对客户体验造成很大的影响,同时,显著的改善了企业内部的运营效率,最终结果在赢利能力和客户体验上得到了一个合理的平衡。

上面的只是一个案例,完美订单率多大才是合理的,在不同的市场环境,企业的不同发展阶段下,有不同的选择,没有标准答案,这里只是举个例子来说明问题。

所以我们可以看到,KPI并不是越高越好,太高了反而对企业带来了不好的影响。供应链是一个多部门的系统,我举个例子,就像一个交响乐团,很多人同一时间都在发出声音,那么多个声音的集合也可能是个乐音,也可能是个噪音,这里面的关键就是指挥,指挥协调了不同乐手的声音高低,确保了最终是一个完美的交响乐。那么供应链这个多部门的系统,是否也需要一个指挥呢?即使有了这个指挥,那么该如何来协调呢?哪个部门的KPI需要高,哪个部门的KPI需要低一些呢?

这是一个比较复杂的问题。我们今天只能简单的说明一下。简单来说,供应链战略就是一个指挥,供应链战略明确了每个部门的KPI应该是如何高低的,供应链战略是什么?供应链战略是一系列供应链能力的组合,比如说完美订单率,比如说订单响应周期,比如说供应链成本,不同能力的高低组合形成了一个特定的供应链战略。那么有人说,我能不能在所有的供应链能力上都做到最好,这样是否就天下无敌了。好像不是的,供应链能力之间也是互相制约的,如何供应链成本很低,常常就很难做到订单的响应很快,或者完美订单率很高。就像一幅画,错落有致才会产生美感,所有的美景堆砌在一起反而是个败笔。通过其他的方法,我们还可以把这些供应链能力的高低具体量化,所以说,供应链战略绝对不是一个虚无缥缈的东西,而是一个实实在在可以具体量化的体系。
一旦我们有了一个量化的供应链战略,或者量化的供应链不同能力的指标,按照我们前面谈到的,把这些指标的不断分解,分层,我们就可以找到不同供应链环节或者说部门的KPI指标,在分解下去就能看到不同供应链岗位的指标,这样就能保证每个岗位,每个部门的目标都是和整个企业的大目标是协调的,一致的。就像我们的身体,大脑首先确定了方向,再通过神经系统把这个方向传达给眼睛,传达给手和脚,这样身体就会协调各个不同的肌肉,甩开膀子,迈开大步,朝着成功迈进。

供应科是一个协同在一起的体系,KPI是其中的一个部门,但是从这一个点也可以看到整个体系的大致面貌。把供应链管理好,需要整体观,大局观,不同部门的协同和配合。

未来的竞争不是一个企业和另一个企业的竞争,而是一条供应链和另一条供应链的竞争,所以不仅需要内部协同,有些时候还需要外部协同,那就更复杂了。


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发表于 2019-8-2 18:50:49 | 显示全部楼层
谢谢分享,学习了
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